Jak dobrać odzież, obuwie i wyposażenie do człowieka i jego pracy?

Wyobraźmy sobie najprostsze zamówienie świata:

„Potrzebujemy ubrań dla 50 pracowników.”

Można otworzyć katalog, wybrać spodnie, dorzucić koszulki, bluzy, buty i kurtki. Ustalić kolory, nanieść logo, zebrać rozmiary i wysłać zamówienie. Kilka dni później przyjeżdżają kartony. Każdy dostaje swój komplet. Magazyn pustoszeje, faktura trafia do księgowości, zadanie wykonane.

Przynajmniej do pierwszego deszczu.

Albo pierwszego pracownika, który przez osiem godzin klęczy. Pierwszej kurtki założonej na bluzę i kamizelkę. Pierwszych okularów, które nie chcą współpracować z półmaską. Pierwszego kierowcy, który połowę zmiany spędza w kabinie, a drugą połowę na placu. Pierwszego prania. Pierwszej zimy. Pierwszej nowej osoby, dla której akurat zabrakło rozmiaru.

Wtedy okazuje się, że kupiliśmy 50 kompletów odzieży, ale niekoniecznie zaprojektowaliśmy system wyposażenia dla 50 ludzi.

Ten artykuł nie będzie więc katalogiem produktów ani próbą stworzenia jednego „idealnego zestawu pracownika”. Zaczniemy wcześniej: od człowieka, jego pracy i problemów, które rzeczywiście trzeba rozwiązać. Dopiero później pojawią się materiały, konstrukcje, normy, odzież, obuwie i pozostałe wyposażenie.

Bo katalog jest bardzo dobrym miejscem do szukania odpowiedzi. Pod warunkiem, że wcześniej zadaliśmy właściwe pytanie.

Kogo lub co chronimy?

Najważniejszym elementem całego systemu nie są spodnie, buty ani kurtka. Jest nim człowiek.

To dość niewdzięczny element konstrukcyjny.

Nie ma wymiennych kolan, fabrycznie utwardzonej skóry ani przycisku „reset”. Marznie, poci się, męczy, potyka, popełnia błędy i występuje w irytująco dużej liczbie rozmiarów. Do tego jeden jest wysoki i szczupły, drugi niski i krępy, trzeci pół dnia siedzi, a czwarty w tym samym ubraniu wspina się po drabinie.

Nie wyposażamy superbohaterów ani androidów. Wyposażamy zwykłych ludzi, którzy mają wykonać niezwykłą liczbę bardzo różnych zadań.

To właśnie dlatego pierwsze pytanie nie powinno brzmieć: „co kupujemy?”.

Nie zawsze chronimy tego, kto nosi ubranie

Najbardziej oczywista odpowiedź brzmi: człowieka. Przed zimnem, przecięciem, uderzeniem, substancją chemiczną, zabrudzeniem czy innym niepożądanym oddziaływaniem.

Ale wystarczy wejść z placu budowy do laboratorium, szpitala, zakładu elektronicznego albo produkcji żywności i kierunek ochrony zaczyna się zmieniać.

W praktyce te kierunki mogą się nakładać. Człowiek chroni produkt, produkt nie może zaszkodzić człowiekowi, a oboje funkcjonują w środowisku, którego parametrów również nie chcemy zaburzyć.

Ta zmiana perspektywy jest ważniejsza, niż może się wydawać. Jeżeli źle określimy obiekt ochrony, możemy bardzo starannie dobrać produkt do problemu, którego w rzeczywistości nie mieliśmy.

System ochrony i system wyposażenia to nie to samo

Jeżeli z maszyny można usunąć niebezpieczny element, odgrodzić strefę albo zmienić organizację pracy, dokładanie pracownikowi kolejnej warstwy ochrony nie powinno być pierwszym odruchem.

Dlatego warto rozdzielić dwa pojęcia.

Te systemy mogą się przecinać, ale nie są synonimami. Nie każdy element wyposażenia chroni przed zagrożeniem, a wiele najskuteczniejszych sposobów ochrony w ogóle nie znajduje się na człowieku.

To rozróżnienie przyda się za chwilę. Najpierw musimy jednak zobaczyć, w jaki właściwie świat wysyłamy naszego człowieka.

Z czym człowiek styka się podczas pracy?

„Potrzebuję ubrania dla elektryka.”

Brzmi konkretnie. Tylko którego?

Tego, który przez większość dnia pracuje wewnątrz budynku? Tego, który wychodzi na zewnątrz również zimą? Montera na wysokości? Serwisanta przeciskającego się między instalacjami? A może pracownika zakładu elektronicznego, gdzie problemem może być nie tylko to, co instalacja zrobi człowiekowi, ale również to, co człowiek może zrobić wrażliwej elektronice?

Dlatego nazwa stanowiska jest dobrym początkiem rozmowy, ale kiepską specyfikacją wyposażenia.

Zamiast stanowiska zobaczmy dzień pracy

Nie trzeba od razu tworzyć encyklopedii wszystkich możliwych zagrożeń. Wystarczy przejść przez rzeczywistą zmianę i zobaczyć, co człowiek robi, gdzie to robi i z czym się wtedy spotyka.

• Temperatura – mróz, upał, gorące powierzchnie albo źródła intensywnego ciepła.
• Pogoda i wilgoć – deszcz, śnieg, wiatr, błoto i mokre środowisko.
• Oddziaływania mechaniczne – ścieranie, przecięcie, przekłucie, uderzenie, zaczepienie.
• Czynniki chemiczne i biologiczne – od zwykłego zabrudzenia po sytuacje wymagające specjalistycznej ochrony.
• Elektryczność i elektrostatyka – zagrożenia dla człowieka, ale w niektórych procesach również ryzyko dla produktu lub urządzenia.
• Widzialność i otoczenie – pojazdy, maszyny, droga, noc i ograniczona widoczność.
• Wymagania procesu – higiena, czystość, kontrola zanieczyszczeń, ochrona produktu lub środowiska pracy.

Do tego dochodzą rzeczy mniej spektakularne, ale bardzo skuteczne w psuciu źle zaprojektowanego zestawu: klękanie, schylanie, wielokrotne wchodzenie do pojazdu, praca z rękami nad głową, noszenie narzędzi, zmiana temperatury w ciągu dnia czy wielogodzinne siedzenie.

Zagrożenie nie czyta wizytówki. Nie interesuje go, czy człowiek na identyfikatorze ma napisane „monter”, „magazynier” czy „technik”. Liczy się to, co rzeczywiście robi w chwili kontaktu z zagrożeniem.

Dlaczego chronimy?

Odpowiedź „bo wymagają tego przepisy” jest czasami prawdziwa. Jest też wyjątkowo mało użyteczna przy projektowaniu wyposażenia.

Przepis może wyznaczyć obowiązek albo granicę. Nie powie jednak za nas, jak człowiek ma klęknąć w źle skrojonych spodniach, gdzie schować dalmierz ani dlaczego świetna osobno kurtka zaczyna przeszkadzać po założeniu jej na dwie pozostałe warstwy.

Dlatego zamiast pytać tylko „co musimy zapewnić?”, warto równolegle pytać „co ten system ma osiągnąć?”.

Czasami odpowiedzią będzie ochrona zdrowia lub życia. Innym razem ochrona produktu, zachowanie higieny, umożliwienie pracy w deszczu, identyfikacja zespołu albo po prostu stworzenie ubrania, w którym człowiek może przez osiem godzin wykonywać swoje zadania bez ciągłej walki z własnym wyposażeniem.

Te cele mogą spotkać się w jednym produkcie. Kurtka może chronić przed pogodą, zwiększać widzialność pracownika, nie utrudniać ruchu i jednocześnie nieść oznakowanie firmy.

Ale jest tu pewna kolejność.

Jeżeli określona właściwość wynika z rzeczywistego zagrożenia lub wymogu procesu, staje się warunkiem brzegowym. Dopiero wewnątrz tych granic możemy optymalizować cenę, wygląd, komfort, znakowanie i pozostałe cechy.

Wiemy już zatem, kogo chronimy, przed czym i po co. Teraz można wreszcie otworzyć katalog.

A właściwie – jeszcze nie.

Jak chronimy? Od wymagania do systemu wyposażenia

Klient mówi:

„Potrzebuję dobrych butów dla magazynierów.”

Można odpowiedzieć szybko. Półbut czy trzewik? Rozmiary? Budżet? Mamy kilka modeli.

Można też zepsuć prostą sprzedaż kilkoma pytaniami.

Jaka jest posadzka? Ile kilometrów robią podczas zmiany? Jeżdżą wózkiem? Wychodzą na plac? Co było nie tak z poprzednim obuwiem? Ślizgało się? Przemakało? Za szybko się zużywało? A może po ośmiu godzinach każdy najchętniej wyrzuciłby je przez okno?

Po kilku odpowiedziach może się okazać, że klient wcale nie przyszedł po „dobre buty”.

Przyszedł z problemem, któremu zdążył już nadać nazwę produktu.

I właśnie tutaj zaczyna się projektowanie wyposażenia.

Produkt jest odpowiedzią, nie pytaniem

„Potrzebujemy nowych butów”, „kupmy cieplejsze kurtki”, „dajmy wszystkim kamizelki” – każde z tych zdań może prowadzić do właściwego rozwiązania. Problem w tym, że każde zaczyna od końca.

Lepsza kolejność wygląda tak:

Najpierw ustalamy problem. Potem to, czego potrzebujemy, żeby go rozwiązać. Dopiero później dochodzimy do właściwości produktu i konkretnych modeli.

Niby niewielka różnica. W praktyce potrafi odwrócić cały proces zakupowy.

Czasami najlepszym elementem wyposażenia jest ten, którego nie trzeba zakładać

Załóżmy, że w określonym miejscu człowiek jest narażony na niebezpieczny kontakt z maszyną. Możemy zacząć od rękawic, odzieży i kolejnych środków ochronnych.

Możemy też zapytać, czy człowiek w ogóle musi znaleźć się tak blisko tego zagrożenia.

Jeżeli problem można usunąć, ograniczyć u źródła, odseparować technicznie albo zmniejszyć przez organizację pracy, wyposażenie osobiste nie powinno służyć do maskowania źle rozwiązanego problemu.

Dopiero to, czego nie udało się skutecznie rozwiązać wcześniej, wraz z pozostałymi wymaganiami pracy prowadzi nas do systemu wyposażenia osobistego.

Podobne ubrania mogą wykonywać zupełnie inną pracę

Dwie pary spodni mogą wyglądać niemal identycznie. Jedne mają przede wszystkim wytrzymać codzienną pracę i zabrudzenie. Drugie muszą dodatkowo realizować określoną funkcję ochronną. Trzecie mają jeszcze reprezentować firmę przed klientem.

Z daleka – trzy pary spodni. Z punktu widzenia systemu – trzy różne odpowiedzi na trzy różne zestawy wymagań.

Jednocześnie jeden produkt może pełnić kilka funkcji. Nie ma w tym sprzeczności. Problem zaczyna się dopiero wtedy, gdy zakładamy istnienie właściwości, której produkt w rzeczywistości nie ma.

Rdzeń i moduły – mniej przypadkowych kombinacji

Wyobraźmy sobie firmę, w której każdy dział zamawia trochę inaczej. Jeden bierze niebieskie bluzy, drugi czarne. Kierownik dokupił kamizelki, bo były potrzebne „na szybko”. Zimą pojawiły się trzy rodzaje kurtek, a po zmianie dostawcy nowych spodni nie da się już sensownie połączyć z częścią wcześniejszego wyposażenia.

Żaden zakup osobno nie musiał być głupi. Bałagan powstał pomiędzy zakupami.

Dlatego w wielu organizacjach warto pomyśleć o wspólnym rdzeniu wyposażenia i modułach dodawanych wtedy, gdy wymaga tego stanowisko, zadanie, pogoda albo sezon.

To nie jest uniwersalna recepta. Są stanowiska, na których jeden rdzeń nie ma sensu. Jest to raczej sposób myślenia: zamiast za każdym razem budować człowieka od nowa, ustalamy wspólną bazę i świadomie dokładamy to, czego wymaga konkretna sytuacja.

Dobry produkt może zepsuć drugi dobry produkt

To jedna z bardziej złośliwych cech wyposażenia.

Kupujemy dobre okulary i dobrą półmaskę. Razem zaczynają sobie przeszkadzać. Dobra rękawica spotyka dobrą kurtkę, ale ich połączenie zostawia odsłonięte miejsce albo utrudnia ruch. Dobre spodnie kończą się tam, gdzie zaczyna się dobre obuwie – tylko że oba elementy najwyraźniej nie zostały poinformowane, że mają ze sobą współpracować.

Na głowie robi się jeszcze ciekawiej. Hełm, okulary, ochronniki słuchu i ochrona dróg oddechowych nie dostają osobnych głów. Wszystkie muszą zmieścić się na jednej.

Dlatego kompatybilność sprawdzamy w trzech kierunkach:

• człowiek ↔ element – czy produkt pasuje do użytkownika, jego budowy ciała i sposobu pracy;
• element ↔ element – czy poszczególne części zestawu mogą prawidłowo działać razem;
• system ↔ praca i środowisko – czy cały zestaw nadal spełnia swoje zadanie podczas rzeczywistych czynności.

Dotyczy to również warstw odzieży, obuwia, widzialności, znakowania i wyposażenia specjalistycznego. Logo umieszczone w złym miejscu może zasłonić istotny element. Kolejna warstwa może ograniczyć ruch. Kieszeń może być świetnie zaprojektowana – dopóki nie założymy uprzęży dokładnie na niej.

Dlatego systemu nie kończymy na liście produktów.

Trzeba jeszcze ubrać w niego prawdziwego człowieka i zobaczyć, co się stanie.

Jak sprawdzić, czy system naprawdę działa?

Próbki przyjechały. Dokumentacja się zgadza. Rozmiary wybrane. Pracownik zakłada spodnie, kurtkę i buty, staje przed lustrem – wygląda dobrze.

A teraz zabierzmy mu lustro i dajmy drabinę.

Niech uklęknie. Wsiądzie do samochodu. Podniesie ręce nad głowę. Włoży narzędzia do kieszeni. Założy rękawice, okulary i półmaskę. Popracuje kilka godzin.

Dopiero wtedy zaczynamy sprawdzać system, który rzeczywiście kupujemy.

„Spełnia wymagania” i „sprawdza się u nas” to dwa różne pytania

Dokumentacja, deklarowane właściwości, badania i zgodność z odpowiednimi wymaganiami mówią nam bardzo dużo o produkcie.

Nie wiedzą jednak, kto będzie go nosił.

Nie wiedzą, że pracownik ma nietypową sylwetkę, że przy każdym montażu klęka kilkadziesiąt razy, że kurtka będzie zakładana na dwie warstwy albo że okulary muszą współpracować z półmaską.

Dlatego ocena systemu przypomina przechodzenie przez kolejne sita:

Każde sito odpowiada na inne pytanie.

• Zgodność – czy produkt spełnia wymagania, które powinien spełniać?
• Adekwatność – czy te właściwości odpowiadają naszemu problemowi i warunkom pracy?
• Dopasowanie – czy produkt pasuje do konkretnego użytkownika?
• Kompatybilność – czy działa prawidłowo razem z pozostałymi elementami?
• Użytkowanie – co dzieje się podczas rzeczywistej pracy?
• Kontrola – czy w trakcie eksploatacji nadal zachowuje potrzebne właściwości i pozostaje zdatny do użycia?
• Informacja zwrotna – czego nauczyliśmy się i co trzeba zmienić przy następnym wyborze?

Nie wystarczy więc znaleźć produktu „zgodnego”. Trzeba jeszcze sprawdzić, czy jest zgodny z problemem, człowiekiem i resztą systemu.

Testujemy zestaw, bo człowiek też pracuje w zestawie

Kurtka może być wygodna. Bluza również. Dopiero po założeniu jednej na drugą okazuje się, że rękawy zaczynają ograniczać ruch.

Okulary mogą pasować do twarzy. Półmaska także. Razem mogą przestać.

Spodnie mogą mieć świetnie rozmieszczone kieszenie. Dopóki pracownik nie założy uprzęży dokładnie na nich.

Dlatego przed większym zakupem warto sprawdzić cały zestaw w warunkach możliwie zbliżonych do rzeczywistej pracy. Nie potrzebujemy do tego od razu setek osób. Znacznie więcej może powiedzieć niewielka, ale rozsądnie dobrana grupa reprezentująca różne sylwetki, zadania i warunki użytkowania.

Test nie powinien też zamieniać się w plebiscyt na najładniejszą kurtkę.

Pracownik może powiedzieć, że woli kolor A. Może również powiedzieć, że w modelu B nie jest w stanie swobodnie unieść rąk.

Obie informacje są prawdziwe. Nie mają tylko tej samej wagi.

Co warto sprawdzić podczas pilotażu? (kliknij)

Zakres zależy od produktu i pracy, ale praktyczny test może obejmować między innymi:

• zakładanie i zdejmowanie wyposażenia;
• chodzenie, siadanie, klękanie, schylanie i pracę z rękami nad głową;
• dostęp do narzędzi i kieszeni;
• współpracę poszczególnych elementów zestawu;
• komfort po kilku godzinach, a nie tylko po kilku minutach;
• zachowanie produktu po praniu lub czyszczeniu, jeżeli jest to istotne dla danego zastosowania;
• powtarzające się problemy zgłaszane przez różnych użytkowników.

Nie chodzi o stworzenie jednej uniwersalnej procedury testowej. Test powinien odtwarzać te czynności i warunki, które rzeczywiście mają znaczenie w danej pracy.

Prawdziwy test trwa dłużej niż pilotaż

Pilotaż może wykryć zły krój, niewygodne połączenie produktów albo źle umieszczoną kieszeń. Nie pokaże jednak wszystkiego.

Po kilku miesiącach ubranie zaczyna pamiętać pracę swojego właściciela.

Przeciera się w określonym miejscu. Pęka ten sam szew. Zużywa się podeszwa. Odpada element znakowania. Materiał traci właściwość, na której nam zależało. Albo przeciwnie – produkt po roku nadal działa dobrze i potwierdza, że wcześniejsza decyzja była trafna.

Pojedyncze uszkodzenie może być przypadkiem. Ten sam problem powtarzający się u wielu osób zaczyna być informacją o produkcie, stanowisku, sposobie użytkowania albo samym systemie.

Dlatego dobrze zaprojektowany proces nie kończy się na zakupie:

W ten sposób system może uczyć się razem z organizacją.

Jeżeli przez pięć lat kupujemy dokładnie to samo i nadal rozwiązujemy dokładnie te same problemy, to być może nauczyliśmy się świetnie zamawiać. Niekoniecznie nauczyliśmy się na własnych zamówieniach.

Ile naprawdę kosztuje system wyposażenia?

Mamy dwie pary spodni.

Pierwsza kosztuje 120 zł. Druga 200 zł.

Która jest tańsza?

Na razie pierwsza. I tylko tyle wiemy.

Nie wiemy, jak długo będzie używana, ile razy trafi do prania, jak szybko trzeba ją wymienić, ile kosztuje znakowanie, czy producent utrzyma kolekcję, czy za rok nadal dostaniemy potrzebne rozmiary ani ile czasu firma poświęci na obsługę całego procesu.

Cena produktu to jedna pozycja w dłuższym rachunku

Jeżeli chcemy porównywać rozwiązania ekonomicznie, trzeba spojrzeć na cały okres ich użytkowania.

Nie oznacza to, że zawsze trzeba budować rozbudowany arkusz kalkulacyjny. Czasem wystarczy kilka prostych danych: cena, rzeczywisty czas użytkowania, liczba wymian i najważniejsze koszty obsługi.

Jest tylko jeden warunek: najpierw porównujemy rozwiązania wystarczająco dobre do danej pracy. Oszczędność uzyskana przez rezygnację z potrzebnej funkcji nie jest optymalizacją systemu.

Trwałość nie kończy się na dziurze

Najłatwiej ocenić trwałość fizyczną: materiał się przetarł, szew pękł, podeszwa się zużyła.

Ale produkt może przestać być użyteczny wcześniej – albo pozostać fizycznie cały długo po tym, gdy przestał spełniać swoją funkcję.

Dlatego warto patrzeć na trwałość na kilku poziomach:

• fizycznym – czy produkt nadal jest cały;
• funkcjonalnym – czy nadal można wygodnie i skutecznie wykonywać w nim pracę;
• ochronnym – jeżeli dotyczy, czy nadal zachowuje wymagane właściwości ochronne;
• systemowym – czy nadal możemy go kupić, uzupełnić rozmiary, zastąpić odpowiednikiem i utrzymać spójność wyposażenia.

Jeżeli kolekcja znika z rynku po roku, firma może zostać z dziesiątkami sprawnych produktów i problemem z wyposażeniem kolejnych pracowników.

Ile kompletów? Zależy, jak szybko wracają

„Ile kompletów odzieży powinien dostać pracownik?” wygląda jak pytanie o liczbę.

W praktyce często jest pytaniem o czas.

Jeżeli jeden komplet jest używany, drugi czeka na pranie, trzeci jest właśnie prany, a czwarty musi być dostępny jako rezerwa, liczba potrzebnych sztuk wynika z obiegu.

Znaczenie mają między innymi częstotliwość zmian, zabrudzenie, sposób prania, czas transportu do pralni i z powrotem, awarie, zapas oraz możliwość szybkiego uzupełnienia rozmiaru.

W tym miejscu magazyn przestaje być pomieszczeniem stojącym obok systemu.

Magazyn jest jednym z jego elementów.

Pranie może przedłużyć życie produktu albo pomóc je zakończyć

Pranie, czyszczenie i konserwacja nie są dodatkiem do użytkowania. Są jego częścią.

Temperatura, chemia, suszenie, liczba cykli i sposób konserwacji mogą wpływać na materiał, kolor, nadruk, elementy odblaskowe, membranę albo inne właściwości produktu.

Podobnie z naprawą. Zszycie rozdarcia w zwykłych spodniach roboczych i naprawa elementu pełniącego określoną funkcję ochronną nie muszą być tym samym problemem.

Dlatego właściwe pytanie nie brzmi tylko:

„Czy da się to naprawić?”

Lepiej zapytać:

„Czy po naprawie produkt nadal robi to, po co go kupiliśmy?”

Co oznacza deklarowana liczba prań? (kliknij)

Sama liczba, np. „50 prań”, nie opisuje jeszcze całego zachowania produktu. Trzeba sprawdzić, czego dokładnie dotyczy deklaracja i w jakich warunkach.

Znaczenie może mieć między innymi metoda prania, temperatura, sposób suszenia oraz właściwość, której trwałość oceniano. Inaczej może zachowywać się sama tkanina, inaczej kolor, nadruk, element odblaskowy czy określone wykończenie.

Dlatego liczby cykli nie warto interpretować jako uniwersalnego „terminu ważności” całego produktu.

W szerszej perspektywie produkt przechodzi przez cały cykl:

I właśnie na końcu tego ciągu pojawia się kolejne pytanie: co zostaje po produkcie, kiedy system już go nie potrzebuje?

Każda supermoc ma swoją cenę – materiały, technologia i środowisko

Chcemy, żeby kurtka nie przemakała. Spodnie mają się rozciągać. Koszulka szybko schnąć. Materiał nie powinien się gnieść, ma wytrzymać ścieranie, dobrze przyjąć znakowanie i najlepiej służyć przez lata.

Tyle że materiał nie dostaje supermocy za darmo.

Za określoną funkcją może stać włókno, mieszanina włókien, konstrukcja tkaniny lub dzianiny, membrana, powłoka, laminat, środek chemiczny albo kilka technologii naraz.

Każda może coś poprawić. Każda może też przynieść koszt, ograniczenie albo nowy problem.

Dlatego pytanie nie powinno brzmieć tylko:

„Czy ta technologia jest dobra czy zła?”

Ciekawsze jest:

„Co dzięki niej zyskujemy i jaką cenę płacimy za ten zysk?”

Naturalne nie dostaje automatycznie zielonej aureoli

Bawełna jest naturalna. Poliester syntetyczny.

Z tego można bardzo łatwo zbudować prostą opowieść: pierwsze jest dobre dla środowiska, drugie złe.

Problem w tym, że życie produktu nie kończy się na nazwie włókna.

Znaczenie mają między innymi pozyskanie surowca, produkcja, barwienie i wykończenie, trwałość, sposób użytkowania, pranie, suszenie, możliwość naprawy oraz to, co stanie się z produktem na końcu.

Dlatego zamiast przyklejać włóknom etykiety „dobre” i „złe”, warto patrzeć na cały ciąg:

Jeżeli materiał pozwala produktowi działać dłużej, rzadziej go wymieniać albo ograniczyć inne zasoby, również jest to część rachunku. Jeżeli uzyskana funkcja komplikuje późniejszy odzysk materiału, to także należy do tego samego rachunku.

Recykling też lubi drobny druk

„Z recyklingu” i „nadający się do recyklingu” brzmią podobnie, ale opisują dwie różne rzeczy.

Pierwsze mówi, skąd pochodzi przynajmniej część surowca. Drugie dotyczy tego, co potencjalnie możemy zrobić z produktem później.

A później zaczynają się schody.

Do podstawowego włókna dodajemy elastan. Łączymy kilka materiałów. Doklejamy membranę. Nakładamy powłokę. Dodajemy zamki, nici, rzepy, nadruk, elementy odblaskowe i wzmocnienia.

Każdy element może mieć bardzo dobre uzasadnienie podczas użytkowania. Jednocześnie cały produkt może stawać się coraz trudniejszy do rozdzielenia na końcu życia.

To nie jest argument za rezygnacją z potrzebnych funkcji. Jest argumentem za tym, żeby widzieć również ich konsekwencje.

MOC → CIEŃ → ODPOWIEDŹ

Dobrym sposobem oceny technologii jest spojrzenie na trzy rzeczy: jaką daje przewagę, jaki problem może tworzyć i co można zrobić, żeby ograniczyć ten problem bez utraty potrzebnej funkcji.

To właśnie tutaj widać jeden z ciekawszych kierunków rozwoju materiałów i technologii: nie zawsze chodzi o dodanie kolejnej „supermocy”.

Czasami większym osiągnięciem jest zachować supermoc i pozbyć się możliwie dużej części jej cienia.

„Ekologiczny” bez dalszego ciągu niewiele nam mówi

Produkt może mieć w opisie słowo „eco”, zielony listek i zdjęcie lasu.

Nadal nie wiemy, co właściwie się zmieniło.

Czy zmniejszono zużycie wody? Zmieniono surowiec? Wykorzystano materiał z recyklingu? Produkt ma służyć dłużej? Łatwiej go naprawić? Ograniczono określoną chemię? Zmieniono proces produkcji? A może poprawa dotyczy tylko jednego niewielkiego elementu?

Dlatego zamiast pytać, czy produkt jest „zielony”, warto pytać:

• co dokładnie zmieniono;
• w porównaniu z czym;
• którego etapu życia produktu dotyczy poprawa;
• jak ją zmierzono lub zweryfikowano;
• czy poprawa jednego parametru nie pogorszyła istotnie innego.

W przypadku wyposażenia pracownika kolejność pozostaje przy tym ważna. Najpierw rozwiązanie musi być odpowiednie do pracy i wymaganych funkcji. Dopiero pomiędzy rozwiązaniami spełniającymi te warunki możemy sensownie optymalizować wpływ środowiskowy.

Najbardziej nowoczesny materiał nie zawsze wygląda najbardziej nowocześnie

Innowację łatwo wyobrazić sobie jako nową membranę, nowe włókno albo kolejną technologię z własną nazwą handlową.

Tymczasem postęp może polegać również na tym, że produkt robi dokładnie to samo, ale zużywa mniej zasobów, służy dłużej, łatwiej go naprawić, prościej odzyskać materiał albo przez kilka kolejnych lat można bez problemu dokupić ten sam element systemu.

Czasami innowacją jest więc więcej technologii.

Czasami – mniej.

To prowadzi nas do ostatniego elementu układanki.

Możemy dobrze rozpoznać pracę, dobrać funkcje, sprawdzić produkty, policzyć koszty i rozsądnie podejść do materiałów. Ale system nie zarządza się sam.

Kto projektuje, zatwierdza, kupuje, używa i poprawia system?

Załóżmy, że pracownik po kilku miesiącach przynosi do magazynu zniszczone spodnie.

Magazyn widzi wymianę. Zakupy widzą kolejną sztukę do zamówienia. Księgowość widzi koszt. Przełożony może zobaczyć intensywne użytkowanie. Pracownik widzi dziurę, która trzeci raz pojawiła się dokładnie w tym samym miejscu.

Wszyscy patrzą na te same spodnie. Nie wszyscy widzą ten sam problem.

Jeżeli informacja zatrzyma się w magazynie, wydamy nową parę. Jeżeli przejdzie dalej, możemy odkryć, że problemem jest konstrukcja spodni, niewłaściwy rozmiar, sposób wykonywania pracy albo element stanowiska, który regularnie niszczy odzież.

To różnica pomiędzy obsługiwaniem wyposażenia a uczeniem się na jego użytkowaniu.

Każdy widzi inny kawałek układanki

Nie ma jednej osoby, która z natury wie wszystko o systemie wyposażenia. I dobrze. Specjalista BHP nie musi prowadzić magazynu, magazynier oceniać zagrożeń, a dział zakupów obserwować pracownika przez całą zmianę.

Problem zaczyna się wtedy, gdy kawałki wiedzy nigdy się nie spotykają.

Nie chodzi o to, żeby przy zakupie każdych spodni zwoływać naradę sztabu generalnego.

Chodzi o przepływ informacji.

Inaczej każdy może perfekcyjnie wykonać własne zadanie, a firma na końcu dostanie perfekcyjnie zorganizowany błąd.

Zakupy nie powinny zgadywać, co autor miał na myśli

Do działu zakupów trafia informacja:

„Potrzebujemy 300 kurtek zimowych. Granatowych. Z logo.”

To wygląda jak specyfikacja. W rzeczywistości opisuje głównie liczbę, porę roku i kolor.

Nie wiemy, czy człowiek stoi, chodzi czy prowadzi pojazd. Czy pracuje dwadzieścia minut na zewnątrz, czy osiem godzin. Czy problemem jest mróz, wiatr, deszcz, widzialność, kontakt z zabrudzeniem czy kilka z tych rzeczy jednocześnie. Nie wiemy nawet, co w tej firmie oznacza „zimowa”.

Ale ofertę można już zebrać.

I tutaj pojawia się bardzo kusząca pułapka: skoro najważniejszych parametrów nie określono, najłatwiej porównać te, które określono – przede wszystkim cenę.

Dlatego zakupy powinny dostać nie pomysł na produkt, lecz możliwie dobrą odpowiedź na pytanie, co produkt ma zrobić.

Wtedy cena wraca na swoje właściwe miejsce. Nie znika. Nadal jest ważna. Tyle że porównujemy ceny produktów, które mają szansę rozwiązać ten sam problem.

Pracownik siedzi po drugiej stronie specyfikacji

W dokumentacji mamy materiał, gramaturę, normę, rozmiar i numer produktu.

Pracownik ma poniedziałek rano.

To on wkłada ręce w rękawy, zapina kurtkę, wchodzi po schodach, klęka, siada za kierownicą, zakłada okulary i po raz setny sięga do tej samej kieszeni.

Nie oznacza to, że użytkownik powinien sam ustalać wymagania ochronne albo wybierać rozwiązanie w głosowaniu. Jego rola jest inna: pokazuje, gdzie projekt spotkał rzeczywistość – i co z tego spotkania wynikło.

„Nie podoba mi się” jest informacją.

„Przy klękaniu kieszeń z narzędziem wbija mi się w nogę” również.

„Po założeniu półmaski okulary przestają dobrze leżeć” także.

Każda z tych uwag może być prawdziwa. Nie każda prowadzi jednak do tej samej decyzji.

Dlatego nie pytamy pracownika wyłącznie:

„Podoba się?”

Lepiej zapytać:

Farmaceuta BHP – klient przychodzi z nazwą leku

Telefon zaczyna się zwyczajnie:

– Potrzebujemy rękawic. Takich porządnych. Najlepiej mocniejszych niż ostatnio.

Można podać trzy modele, trzy ceny i termin dostawy. Rękawice są przecież w katalogu.

Tylko dlaczego poprzednie były za słabe?

Przecierały się? Przecinały? Pękały? Były zdejmowane, bo pracownik nie mógł w nich chwycić drobnego elementu? Miały kontakt z olejem? Z ostrą krawędzią? Z gorącym detalem? A może „mocniejsze” oznacza po prostu grubsze, chociaż właśnie grubość przeszkadzała w pracy?

Nagle proste zamówienie na rękawice zaczyna przypominać rozmowę przy aptecznym okienku.

Klient zna objaw i często przychodzi już z własną nazwą lekarstwa. Dobry farmaceuta nie odpowiada:

– Mocniejsze? Oczywiście. Proszę dwie paczki najmocniejszych.

Najpierw chce wiedzieć, co właściwie próbujemy naprawić.

Z wyposażeniem pracownika jest podobnie. „Mocniejsze rękawice”, „cieplejsza kurtka”, „lepsze buty” czy „trwalsze spodnie” są często pierwszą diagnozą postawioną przez klienta. Czasem trafną. Czasem tylko nazwą najbardziej widocznego objawu.

A czasami najlepsza odpowiedź brzmi:

– Tego, co już macie, wcale nie trzeba zmieniać.

To też jest odpowiedź. Niekoniecznie najlepsza dla jednorazowej wartości koszyka. Za to całkiem dobra, jeżeli chcemy, żeby klient wrócił z następnym problemem, zamiast z reklamacją poprzedniego rozwiązania.

Najgroźniejsze błędy potrafią być lokalnie bardzo rozsądne

BHP chce zwiększyć ochronę. Zakupy chcą ograniczyć koszt. Magazyn chce mniej indeksów i prostsze stany. Marketing chce spójny kolor. Pracownik chce wygodę. Kierownik chce, żeby jutro rano wszyscy mieli w czym pracować.

Trudno mieć pretensje do kogokolwiek z tej listy.

Każdy próbuje poprawić swój fragment układanki.

I właśnie dlatego system może się popsuć.

Najtańszy produkt może zwiększyć częstotliwość wymian. Ujednolicenie kolekcji może pogorszyć dopasowanie do części stanowisk. Bardzo ochronny zestaw może stać się tak uciążliwy, że użytkownicy zaczną omijać jego elementy. Idealne miejsce na duże logo może być dokładnie tym miejscem, którego nie powinniśmy zasłaniać.

Dlatego ktoś musi pilnować nie pojedynczego produktu ani interesu pojedynczego działu, ale całego procesu od wymagania do użytkowania i z powrotem.

Ktoś musi pamiętać, dlaczego

Po pięciu latach w firmie może już nie pracować osoba, która wybierała obecną kolekcję. Dostawca zmieni ofertę. Producent zakończy serię. Pojawią się nowe produkty. Zmienią się ceny, pracownicy i część procesów.

W magazynie zostanie kurtka.

I pytanie:

– Dlaczego właściwie kupujemy właśnie tę?

Najgorsza możliwa odpowiedź brzmi:

– Bo zawsze ją kupowaliśmy.

Firma powinna zachowywać nie tylko indeks produktu, ale również pamięć decyzji: jakie wymagania miał spełniać, co przesądziło o wyborze, jakie problemy pojawiły się podczas użytkowania i dlaczego później coś zmieniono.

Nie potrzebujemy do tego stanowiska o nazwie „Główny Architekt Spodni”. Potrzebujemy właściciela procesu albo przynajmniej miejsca, do którego wracają informacje z jego różnych etapów.

Co warto zapisać w Karcie wyposażenia pracownika lub stanowiska? (kliknij)

Nie musi to być rozbudowany dokument. Jego zadaniem jest zachowanie najważniejszych informacji potrzebnych przy wydawaniu, uzupełnianiu i późniejszej zmianie wyposażenia.

• stanowisko lub grupa pracowników;
• najważniejsze czynności i środowisko pracy;
• zagrożenia i wymagane funkcje;
• odzież, obuwie i pozostałe wyposażenie;
• rozmiary i sposób znakowania;
• zasady wymiany;
• dopuszczone zamienniki;
• problemy zauważone podczas użytkowania;
• przyczyny wprowadzonych zmian;
• data ostatniego przeglądu.

Najważniejsze jest nie samo archiwizowanie listy produktów, ale zachowanie powodu decyzji i informacji zwrotnej z użytkowania.

Jak zaprojektować system wyposażenia pracownika? 10 pytań przed zakupem

Zaczęliśmy od człowieka, który dostał karton ubrań. Potem wysłaliśmy go do pracy, sprawdziliśmy zagrożenia, funkcje, produkty, ich wzajemne relacje, użytkowanie, koszt, trwałość i koniec życia. Na końcu dołożyliśmy jeszcze firmę, która musi tym wszystkim zarządzać.

Dużo?

Tak.

Ale przed następnym zakupem nie trzeba czytać całego artykułu od nowa.

Wystarczy spróbować odpowiedzieć na dziesięć pytań.

Jeżeli na któreś pytanie nie znamy odpowiedzi, nie oznacza to automatycznie, że trzeba zatrzymać cały zakup.

Oznacza tylko, że znaleźliśmy miejsce, w którym zgadujemy.

Czasami to ryzyko będzie niewielkie. Czasami warto zamówić próbkę. Czasami zrobić pilotaż. Czasami wrócić do oceny ryzyka, kierownika, pracownika albo dostawcy i zadać jeszcze kilka pytań.

Najważniejsze, żeby wiedzieć, kiedy podejmujemy decyzję na podstawie informacji, a kiedy na podstawie założenia.

Na początku mieliśmy bardzo proste zamówienie:

„Potrzebujemy ubrań dla 50 pracowników.”

Po przejściu całego procesu zdanie jest trochę dłuższe:

„Musimy wyposażyć 50 konkretnych ludzi do konkretnej pracy, utrzymać ten system w działaniu i poprawiać go na podstawie tego, czego nauczymy się podczas użytkowania.”

Nie brzmi już tak prosto.

Za to znacznie trudniej przez przypadek zamówić 50 kompletów niewłaściwej odpowiedzi.

FAQ – odzież, obuwie i wyposażenie pracownika

Poniższe pytania dotyczą sytuacji, w których nie ma jednej oczywistej odpowiedzi. Czasami trzeba pogodzić wymagania użytkownika, firmy, procesu, kosztów i środowiska. Innym razem zmienia się sam cel odzieży – bo firma nie wyposaża pracownika, lecz klienta, drużynę sportową albo organizację, którą wspiera. Jeszcze inaczej wygląda decyzja, gdy zamiast wybierać gotowy produkt z katalogu, projektujemy odzież od podstaw.

1. Co zrobić, gdy przy wyborze odzieży i wyposażenia pracownika nie da się jednocześnie spełnić wszystkich wymagań?

W praktyce bardzo często nie wybieramy między rozwiązaniem dobrym i złym, lecz między kilkoma rozwiązaniami, z których każde ma jakąś wadę. Większa ochrona może ograniczać komfort, lekki materiał może szybciej się zużywać, większa trwałość może utrudniać późniejszy recykling, a najtańszy produkt może generować większe koszty podczas użytkowania.

Najpierw trzeba więc ustalić warunki, których nie możemy poświęcić. Jeżeli określona funkcja wynika z rzeczywistego zagrożenia, wymagań procesu albo innych warunków koniecznych do prawidłowego wykonywania pracy, nie powinna być przedmiotem handlu wymiennego za niższą cenę czy lepszy wygląd.

Dopiero pomiędzy rozwiązaniami spełniającymi te warunki można szukać kompromisu. Wtedy warto patrzeć szerzej niż na jeden parametr: na użytkownika, innych ludzi, organizację pracy, całkowity koszt, trwałość i wpływ środowiskowy.

Nie zawsze znajdziemy rozwiązanie idealne. Czasami właściwą decyzją jest po prostu wybór kompromisu, którego negatywne skutki są najmniejsze i możliwe do zaakceptowania.

2. Czy jeden system odzieży i wyposażenia powinien obejmować wszystkich pracowników w firmie?

Nie zawsze. Jeden wspólny system upraszcza zakupy, magazynowanie, znakowanie, uzupełnianie rozmiarów i identyfikację pracowników. Im bardziej jednak różnią się stanowiska, warunki pracy i sami użytkownicy, tym większa jest cena takiej standaryzacji.

Firma może więc zastosować jeden wspólny zestaw, kilka oddzielnych systemów albo rozwiązanie pośrednie: wspólny rdzeń wyposażenia uzupełniany modułami dla określonych stanowisk, zadań, pór roku lub zagrożeń.

Nie ma sensu tworzyć pięciu różnych systemów, jeżeli różnią się jednym elementem. Nie ma też sensu zmuszać pięciu zupełnie różnych grup pracowników do korzystania z jednego zestawu tylko dlatego, że łatwiej go zamówić.

Standaryzacja powinna upraszczać system, a nie upraszczać rzeczywistość, do której system ma być dopasowany.

3. Czy system odzieży i wyposażenia ma zastosowanie tylko wtedy, gdy firma kupuje ubrania dla swoich pracowników?

Nie. Ten sam sposób myślenia można zastosować również wtedy, gdy odbiorcą odzieży nie jest pracownik.

Firma może zamawiać ubrania dla klientów, uczestników wydarzeń, podwykonawców i gości. Może wyposażać sponsorowaną drużynę sportową, organizację społeczną, fundację, szkołę lub uczelnię. Może też tworzyć odzież promocyjną przeznaczoną do sprzedaży albo rozdawania.

Zmienia się wtedy przede wszystkim cel systemu.

Przy odzieży pracowniczej najważniejsze mogą być praca, bezpieczeństwo, funkcjonalność i wielomiesięczny obieg. Przy koszulce reklamowej jednym z głównych kryteriów może być to, czy odbiorca w ogóle zechce ją później nosić. W stroju sponsorowanej drużyny dochodzą wymagania użytkowe zespołu i ekspozycja sponsora. Przy odzieży przekazywanej szkole lub organizacji społecznej znaczenia nabierają rozmiarówka, sposób dystrybucji, trwałość i możliwość późniejszego uzupełnienia.

Zmienia się odbiorca i cel, ale nie znika potrzeba zaprojektowania całego rozwiązania.

4. Kiedy firma powinna kupić gotową odzież, a kiedy warto zaprojektować i uszyć własną odzież od podstaw?

Gotowa odzież ma dużą przewagę wtedy, gdy potrzebujemy szybkiego wdrożenia, niewielkich lub średnich partii, łatwego uzupełniania rozmiarów i dostępu do produktów, których właściwości już znamy. Firma wybiera wtedy spośród istniejących rozwiązań i akceptuje kompromisy zaprojektowane wcześniej przez producenta.

Produkcja od podstaw daje znacznie większą kontrolę. Można dobrać tkaninę, gramaturę, konstrukcję, krój, rozmiarówkę, kieszenie, dodatki, kolorystykę i sposób znakowania do konkretnego zastosowania.

Tyle że wraz z tą swobodą firma przejmuje również część problemów producenta. Trzeba wybrać materiały i komponenty, przygotować konstrukcję, prototypy i rozmiarówkę, przeprowadzić testy, wprowadzić poprawki, określić wielkość produkcji oraz pomyśleć o późniejszym odtwarzaniu tego samego produktu.

Dlatego własna produkcja ma największy sens wtedy, gdy wartość uzyskana dzięki dopasowaniu produktu przewyższa koszt i ryzyko jego samodzielnego zaprojektowania oraz utrzymywania.

Kupując produkt gotowy, wybieramy spośród kompromisów zaprojektowanych przez kogoś innego i akceptujemy, że producent może za kilka lat zmienić lub całkowicie wycofać dany model z oferty. Projektując odzież od zera, sami decydujemy, gdzie te kompromisy mają się znaleźć, ale jednocześnie przejmujemy większą odpowiedzialność za możliwość późniejszego odtworzenia produktu.

5. Co jest ważniejsze przy wyborze odzieży firmowej i roboczej: długa trwałość produktu czy możliwość jego późniejszego recyklingu?

Nie ma jednej odpowiedzi, ponieważ oba cele mogą wejść ze sobą w konflikt.

Produkt łatwiejszy do recyklingu, ale wymieniany dwa razy częściej, nie musi automatycznie oznaczać mniejszego obciążenia środowiska. Z drugiej strony bardzo trwała odzież wykorzystująca wiele trwale połączonych materiałów, powłok, membran, zamków, nadruków i innych komponentów może być trudna do zagospodarowania po zakończeniu użytkowania.

Dlatego nie warto wybierać produktu na podstawie pojedynczego hasła: „trwały”, „naturalny”, „z recyklingu” czy „nadający się do recyklingu”.

FUNKCJA → TRWAŁOŚĆ → PIELĘGNACJA → NAPRAWA → CZAS UŻYTKOWANIA → KONIEC ŻYCIA

Jeżeli nie istnieje rozwiązanie dobre pod każdym względem, rozsądniej szukać produktu, który spełnia potrzebną funkcję przez możliwie długi czas, nie generując przy tym nieproporcjonalnych kosztów dla użytkownika, firmy i środowiska.

6. Co firma może zrobić z odzieżą firmową, która nadal nadaje się do użycia, ale nie jest już potrzebna dotychczasowym użytkownikom?

Zmiana pracownika, kolekcji, identyfikacji wizualnej albo dostawcy nie powoduje automatycznie, że sprawna odzież staje się bezużyteczna.

Możliwe jest ponowne wydanie produktu, wykorzystanie go w innym dziale, zmiana jego przeznaczenia, naprawa, usunięcie lub zakrycie oznakowania, przekazanie innemu użytkownikowi albo organizacji. Dopiero gdy ponowne wykorzystanie nie ma sensu, pozostaje odzysk materiałów, recykling lub odpowiednie zagospodarowanie jako odpadu.

Nie każda możliwość będzie jednak właściwa dla każdego produktu. Znaczenie mają jego stan, higiena, funkcja ochronna, możliwość dalszego bezpiecznego użytkowania, sposób znakowania oraz to, czy firma chce pozostawić swoje oznaczenia na odzieży przekazywanej poza organizację.

Warto więc rozdzielić dwa momenty: koniec pierwszego zastosowania produktu i rzeczywisty koniec jego użyteczności. Nie zawsze następują jednocześnie.

7. Czy odzież reklamowa dla klientów powinna być możliwie tania, skoro firma rozdaje ją bezpłatnie?

Niekoniecznie. Bezpłatna dla odbiorcy nie oznacza bezwartościowa dla firmy.

Bardzo tania koszulka reklamowa może dobrze spełnić zadanie podczas jednego wydarzenia. Jeżeli jednak po pierwszym praniu trafi na dno szafy, firma kupiła tani nośnik reklamy, którego później nikt nie ogląda.

Z drugiej strony rozdawanie wszystkim odzieży klasy premium również nie musi mieć ekonomicznego uzasadnienia. Produkt może być znakomity, ale jego dodatkowa jakość niekoniecznie przełoży się na proporcjonalnie większą wartość promocyjną.

Dlatego warto najpierw odpowiedzieć na pytanie, jak długo, jak często i w jakich sytuacjach chcemy, żeby odbiorca dobrowolnie nosił tę odzież.

To zasadnicza różnica między częścią odzieży pracowniczej a reklamową. Pracownik może być zobowiązany do korzystania z określonego stroju. Klient może po prostu nigdy więcej go nie założyć.

8. Co zrobić, gdy wymagany wizerunek firmy zaczyna kolidować z funkcjonalnością odzieży i czy charakterystyczny fason może częściowo zastąpić logo?

Identyfikacja firmy nie musi kończyć się na nadruku lub hafcie. Rozpoznawalność może budować również charakterystyczna kolorystyka, zestawienia materiałów, krój, konstrukcja, detale, rozmieszczenie kieszeni czy powtarzalny sposób wykończenia odzieży.

Przy produkcji własnej możliwości są jeszcze większe. Produkt może zostać zaprojektowany tak, aby sam jego wygląd stał się częścią identyfikacji marki. W niektórych zastosowaniach człowieka lub firmę można rozpoznać po stroju, zanim przeczytamy znajdujący się na nim napis.

Nie oznacza to jednak, że fason zawsze zastąpi logo. Im bardziej jednoznaczna musi być identyfikacja, tym większe znaczenie mają czytelne oznaczenia. Z kolei przy odzieży reprezentacyjnej lub promocyjnej charakterystyczny projekt może być znacznie subtelniejszym nośnikiem marki niż kolejny duży nadruk.

Granica pojawia się tam, gdzie wizerunek zaczyna przeszkadzać funkcji. Odzież nie powinna gorzej wykonywać swojego podstawowego zadania tylko dlatego, że łatwiej było umieścić na niej logo, zachować firmowy kolor albo wymusić określoną sylwetkę.

Najciekawsza identyfikacja zaczyna się wtedy, gdy wygląd nie jest doklejony do produktu, lecz został zaprojektowany razem z nim.

9. Co zrobić, gdy najlepszy system odzieży i wyposażenia dla całej firmy nie jest najlepszym rozwiązaniem dla każdego pracownika lub użytkownika?

Pełna indywidualizacja poprawia możliwość dopasowania wyposażenia do człowieka, ale zwiększa liczbę produktów, rozmiarów, dostawców, wyjątków i problemów magazynowych. Pełna standaryzacja robi dokładnie odwrotnie: upraszcza system, ale zwiększa ryzyko, że część użytkowników zostanie źle obsłużona.

Nie trzeba jednak wybierać wyłącznie pomiędzy tymi skrajnościami.

W wielu organizacjach rozsądniejszym rozwiązaniem jest standard + kontrolowane wyjątki. Większość użytkowników korzysta ze wspólnego systemu, natomiast osoby, stanowiska lub sytuacje, których rzeczywiście nie da się do niego sensownie dopasować, otrzymują rozwiązanie alternatywne.

Kluczowe jest określenie, kiedy wyjątek jest uzasadniony. Nietypowa sylwetka, brak odpowiedniego rozmiaru, inne zadanie albo szczególne wymaganie funkcjonalne to coś innego niż zwykła preferencja koloru.

System powinien być wystarczająco jednolity, żeby firma mogła nim zarządzać, ale nie tak sztywny, żeby próbował dopasowywać człowieka do indeksu magazynowego.

10. Kiedy firma powinna zmienić sprawdzony system odzieży i wyposażenia pracowników, jeżeli dotychczasowe rozwiązanie nadal działa?

Nie każda nowość jest ulepszeniem. Jednocześnie zdanie „zawsze tak kupowaliśmy” nie dowodzi, że nadal kupujemy właściwie.

Powodem do ponownej oceny mogą być powtarzające się problemy użytkowników, zmiana wykonywanej pracy lub zagrożeń, częste naprawy i wymiany, problemy z dostępnością rozmiarów, wycofanie kolekcji, rosnące koszty utrzymania systemu albo pojawienie się rozwiązania, które rzeczywiście usuwa którąś z jego dotychczasowych wad.

Sama obecność nowej tkaniny, technologii, kolekcji czy produktu reklamowanego jako „bardziej ekologiczny” nie jest jeszcze wystarczającym powodem do wymiany działającego systemu.

Zmiana również kosztuje: wymaga testów, nowych indeksów, rozmiarowania, znakowania, zapasu, przeszkolenia użytkowników, a czasami wycofania produktów, które nadal mogłyby pracować.

Dlatego nowe rozwiązanie powinno mieć konkretny problem do rozwiązania. Jeżeli nie potrafimy wskazać tego problemu ani istotnej korzyści, pozostanie przy sprawdzonym systemie może być bardziej racjonalną decyzją niż modernizacja dla samej modernizacji.